{"id":562,"date":"2010-04-30T09:49:07","date_gmt":"2010-04-30T07:49:07","guid":{"rendered":"http:\/\/argia.eus\/erredakzio-mahaia\/xabier-letona\/?p=562"},"modified":"2010-04-30T09:49:07","modified_gmt":"2010-04-30T07:49:07","slug":"polibalentzia-versus-espezializazioa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogak.argia.eus\/xabier-letona\/2010\/04\/30\/polibalentzia-versus-espezializazioa\/","title":{"rendered":"Polibalentzia versus espezializazioa"},"content":{"rendered":"

Ezagutzaren kudeaketa, horra kudeaketa modernoaren beste kontzeptu garrantzitsuetako bat, etengabeko hobekuntzaren aroan funtsezkoenetakoa, zalantza barik. El \u00c9xito fue la confianza<\/a> liburuan Jabi Salcedok garatzen du alor hau. Lan eta enpresa munduan eraginkortasuna eta arrakastaren paradigma espezializazioari lotzen zaionean, hara non eta liburu honetan polibalentzia zorrotz kontrajartzen zaio espezializazioari. Egile honen aburuz, espezializazioak arazo larriak sortzen ditu enpresetan, itoguneak eragiten ditu \u2013gazteleraz cuellos de botella<\/em> esaten dena\u2013, batez ere zenbait alorretan ezagutza hori gutxiren eskuetan badago, zurrunak bihurtzen ditu\u2026<\/span><\/p>\n

Baina pertsonentzat ere espezializazioa arazo dela azpimarratzen du, hauek ere zurrundu egiten dituelako eta urteetan gauza berdintsuak egiten aritzera behartu. Polibalentzia ei da alternatiba, ezagutza eta esperientzia berriak etengabe geureganatzea. Pertsonarentzat oso onuragarria da eta baita erakundearentzat ere. Gero eta aldagarriagoa den mundu batean garrantzitsua da malgua izatea, horrek hazten, aldatzen eta egokitzen hobeto lagunduko digulako.<\/span><\/p>\n

Salcedok dio aldaketarekiko erresistentzia dela polibalentziaren oztopo nagusietakoa, eta esperientzia eta ezagutza berriak eskuratzeko, gure mundu ezagun eta segurutik ateratzea ezinbestekoa dela. Enpresak eta erakundeen arazoetakoa da epe laburreko emaitzak bilatzen dituztela eta polibalentziaren ezaugarri nagusiak konstantzia eta denbora dira, \u201dluzaroan erein behar da eta uzta luzera jasotzen da\u201d.<\/span><\/p>\n

Horra, gutxi gora behera, Salcedok espezializazioa eta polibalentziari buruz dioenaren laburpena. Beherago jarri dut kapituluaren erdarazko zatia, laburra eta interesantea da.<\/span><\/p>\n

\u00d1abardura asko egin litezke oro har hor esandakoei, baina mezuaren muina da merezi duena. Zer erakundetan ez da gertatu dardarka egotea Urliak lanpostua utzi duelako edo gaixotu delako eta ordezkorik ez dagoelako? Eta baita ere Berendiak zuzendaritza utzi duenean ez dela mundua erori eta Zerendia ere ondo moldatzen dela? Denok ezin dugu denetik berdin jakin, bistan da, <\/span>lanpostu batzuk espezializazio handia behar dute, eta horrek emaitzak hobetzen ditu. Kontua da ea bizitza osoa zeregin zehatz eta berezi batean jardun nahi dugun ala ez. Erabakia norberaren eta erakundearen arteko hautu askean oinarritzen denean ez da arazorik, arazoak hasten dira erabakiak bata edo bestearen interesean bakarrik oinarrituta hartzen direnean. Edo erabakiak alternatibarik ez dagoelako hartzen direnean. <\/span><\/p>\n

(Ondoren liburuko kapitulua)<\/span><\/p>\n

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5.4. Polivalencia de las personas y Equipos de L\u00ednea Cliente.<\/span><\/h3>\n

Notas sobre la especializaci\u00f3n y el crecimiento en conocimientos<\/span><\/p>\n

Otro aspecto relevante de los Equipos de L\u00ednea Cliente es la profundizaci\u00f3n en la polivalencia de las personas. Existe una cierta tendencia a la especializaci\u00f3n, en la creencia de que una persona es mejor en su trabajo si se concentra en unas pocas tareas. Esto genera a la larga graves problemas tanto a las organizaciones como a las mismas personas.<\/span><\/p>\n

En las empresas en general, la especializaci\u00f3n les genera cuellos de botella en aquellos lugares donde hay pocas personas que tienen el conocimiento adecuado. Adem\u00e1s, las hace enormemente r\u00edgidas, pues su capacidad de moverse en funci\u00f3n de las necesidades de los clientes es peque\u00f1a, se vuelven muy vulnerables a las rotaciones y salidas de personas de la organizaci\u00f3n, incluso en ocasiones se convierten en rehenes de supuestos \u201cimprescindibles\u201d, y por \u00faltimo, y no menos importante, limita la difusi\u00f3n de conocimiento al generar compartimentos muy estancos entre s\u00ed, lo que a su vez es un claro freno a la innovaci\u00f3n y a la mejora.<\/span><\/p>\n

Pero no s\u00f3lo para las organizaciones es perjudicial la especializaci\u00f3n, sino que para las propias personas se convierte en un verdadero problema. Es com\u00fan o\u00edr que alguien dice que tiene veinte, treinta o los que sean a\u00f1os de experiencia de trabajo, cuando en realidad lo que tienen es a lo sumo uno o dos a\u00f1os de experiencia repetida \u201cn\u201d veces a lo largo de su vida. En la mayor\u00eda de los trabajos, una vez adquirido el conocimiento y la pr\u00e1ctica necesarios para desarrollarlos con\u00a0 suficiente destreza y seguridad, la repetici\u00f3n del mismo trabajo no aporta ning\u00fan conocimiento a\u00f1adido ni ninguna mejora sustancial al propio trabajo. Y a esto hay que a\u00f1adir, y no es tema menor, que la capacidad de obtener y mantener un puesto de trabajo en una persona muy\u00a0 especializada, salvo honrosas excepciones, es la mayor\u00eda de las veces complicada en cuanto se produce cualquier alteraci\u00f3n o crisis en su sector. Esto se debe a que la especializaci\u00f3n convierte a las personas, al igual que a las organizaciones, en elementos r\u00edgidos, aunque parecen s\u00f3lidos, pero a los que cualquier viento o movimiento un poco serio acaba partiendo.<\/span><\/p>\n

Por el contrario, la polivalencia entendida como la permanente adquisici\u00f3n de nuevos\u00a0 conocimientos y nuevas experiencias es altamente beneficiosa tanto para la organizaci\u00f3n como para las personas, ya que aporta flexibilidad a la una y a las otras, y esto es fundamental para crecer y moverse en un mundo y un entorno cada vez m\u00e1s cambiantes y donde el aprendizaje continuo se est\u00e1 convirtiendo en una necesidad imperiosa. La polivalencia tambi\u00e9n es un acelerador de la innovaci\u00f3n, pues consigue que m\u00e1s personas tengan m\u00e1s conocimientos\u00a0\u00a0 transversales y exista m\u00e1s diversidad, as\u00ed como que se posibilite una mayor y m\u00e1s r\u00e1pida distribuci\u00f3n de dicho conocimiento y, por tanto, m\u00e1s iniciativa ante los temas nuevos.<\/span><\/p>\n

El mayor freno a la polivalencia es casi siempre el temor al cambio, que suele ser innato en las personas y en las organizaciones. Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del \u00e1mbito de comodidad que ya se domina, y adentrarnos en otros territorios en los que nos movemos con inseguridad, en los que no somos expertos, en los que podemos cometer errores m\u00e1s f\u00e1cilmente, y todo esto nos asusta y nos incomoda.<\/span><\/p>\n

Potenciar la polivalencia no es s\u00f3lo, ni siquiera principalmente, dar m\u00e1s formaci\u00f3n diversa a m\u00e1s personas diferentes, sino sobre todo generar un entorno organizativo y relacional que favorezca y reconozca el esfuerzo, la audacia y la voluntad de cambiar, con todas las consecuencias que ello implica, en especial aceptar que en ese proceso se producir\u00e1n errores l\u00f3gicos y comprensibles como en cualquier proceso de aprendizaje.<\/span><\/p>\n

La polivalencia requiere tambi\u00e9n constancia, ya que es un proceso de siembra durante mucho\u00a0 tiempo y en el que no se cosecha sino a\u00f1os m\u00e1s tarde. \u00c9ste es otro gran problema de las organizaciones que buscan resultados a demasiado corto plazo puesto que la polivalencia es una inversi\u00f3n de futuro. En muchas ocasiones, no se acometen procesos de este tipo porque se van a necesitar dos o tres a\u00f1os de aprendizaje y parece que algo as\u00ed es excesivo, cuando, en realidad, quiz\u00e1 los conocimientos adquiridos pueden ser aplicados por la persona durante d\u00e9cadas.<\/span><\/p>\n

Otro freno importante y m\u00e1s habitual de lo que se quiere reconocer en las empresas es que hay miedo a que las personas crezcan en conocimientos y experiencia y eso signifique que van a buscar nuevos trabajos en otros sitios o van a pedir m\u00e1s retribuci\u00f3n por su aportaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Se trata \u00e9sta de una visi\u00f3n terriblemente timorata y demuestra tal falta de fe en las personas que, en las empresas que la practican, los niveles de compromiso y de identificaci\u00f3n con los objetivos de la organizaci\u00f3n son m\u00ednimos.<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

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