Polibalentzia versus espezializazioa

Atalak: Ekonomia, Hedabideak

Ezagutzaren kudeaketa, horra kudeaketa modernoaren beste kontzeptu garrantzitsuetako bat, etengabeko hobekuntzaren aroan funtsezkoenetakoa, zalantza barik. El Éxito fue la confianza liburuan Jabi Salcedok garatzen du alor hau. Lan eta enpresa munduan eraginkortasuna eta arrakastaren paradigma espezializazioari lotzen zaionean, hara non eta liburu honetan polibalentzia zorrotz kontrajartzen zaio espezializazioari. Egile honen aburuz, espezializazioak arazo larriak sortzen ditu enpresetan, itoguneak eragiten ditu –gazteleraz cuellos de botella esaten dena–, batez ere zenbait alorretan ezagutza hori gutxiren eskuetan badago, zurrunak bihurtzen ditu…

Baina pertsonentzat ere espezializazioa arazo dela azpimarratzen du, hauek ere zurrundu egiten dituelako eta urteetan gauza berdintsuak egiten aritzera behartu. Polibalentzia ei da alternatiba, ezagutza eta esperientzia berriak etengabe geureganatzea. Pertsonarentzat oso onuragarria da eta baita erakundearentzat ere. Gero eta aldagarriagoa den mundu batean garrantzitsua da malgua izatea, horrek hazten, aldatzen eta egokitzen hobeto lagunduko digulako.

Salcedok dio aldaketarekiko erresistentzia dela polibalentziaren oztopo nagusietakoa, eta esperientzia eta ezagutza berriak eskuratzeko, gure mundu ezagun eta segurutik ateratzea ezinbestekoa dela. Enpresak eta erakundeen arazoetakoa da epe laburreko emaitzak bilatzen dituztela eta polibalentziaren ezaugarri nagusiak konstantzia eta denbora dira, ”luzaroan erein behar da eta uzta luzera jasotzen da”.

Horra, gutxi gora behera, Salcedok espezializazioa eta polibalentziari buruz dioenaren laburpena. Beherago jarri dut kapituluaren erdarazko zatia, laburra eta interesantea da.

Ñabardura asko egin litezke oro har hor esandakoei, baina mezuaren muina da merezi duena. Zer erakundetan ez da gertatu dardarka egotea Urliak lanpostua utzi duelako edo gaixotu delako eta ordezkorik ez dagoelako? Eta baita ere Berendiak zuzendaritza utzi duenean ez dela mundua erori eta Zerendia ere ondo moldatzen dela? Denok ezin dugu denetik berdin jakin, bistan da, lanpostu batzuk espezializazio handia behar dute, eta horrek emaitzak hobetzen ditu. Kontua da ea bizitza osoa zeregin zehatz eta berezi batean jardun nahi dugun ala ez. Erabakia norberaren eta erakundearen arteko hautu askean oinarritzen denean ez da arazorik, arazoak hasten dira erabakiak bata edo bestearen interesean bakarrik oinarrituta hartzen direnean. Edo erabakiak alternatibarik ez dagoelako hartzen direnean.

(Ondoren liburuko kapitulua)

5.4. Polivalencia de las personas y Equipos de Línea Cliente.

Notas sobre la especialización y el crecimiento en conocimientos

Otro aspecto relevante de los Equipos de Línea Cliente es la profundización en la polivalencia de las personas. Existe una cierta tendencia a la especialización, en la creencia de que una persona es mejor en su trabajo si se concentra en unas pocas tareas. Esto genera a la larga graves problemas tanto a las organizaciones como a las mismas personas.

En las empresas en general, la especialización les genera cuellos de botella en aquellos lugares donde hay pocas personas que tienen el conocimiento adecuado. Además, las hace enormemente rígidas, pues su capacidad de moverse en función de las necesidades de los clientes es pequeña, se vuelven muy vulnerables a las rotaciones y salidas de personas de la organización, incluso en ocasiones se convierten en rehenes de supuestos “imprescindibles”, y por último, y no menos importante, limita la difusión de conocimiento al generar compartimentos muy estancos entre sí, lo que a su vez es un claro freno a la innovación y a la mejora.

Pero no sólo para las organizaciones es perjudicial la especialización, sino que para las propias personas se convierte en un verdadero problema. Es común oír que alguien dice que tiene veinte, treinta o los que sean años de experiencia de trabajo, cuando en realidad lo que tienen es a lo sumo uno o dos años de experiencia repetida “n” veces a lo largo de su vida. En la mayoría de los trabajos, una vez adquirido el conocimiento y la práctica necesarios para desarrollarlos con  suficiente destreza y seguridad, la repetición del mismo trabajo no aporta ningún conocimiento añadido ni ninguna mejora sustancial al propio trabajo. Y a esto hay que añadir, y no es tema menor, que la capacidad de obtener y mantener un puesto de trabajo en una persona muy  especializada, salvo honrosas excepciones, es la mayoría de las veces complicada en cuanto se produce cualquier alteración o crisis en su sector. Esto se debe a que la especialización convierte a las personas, al igual que a las organizaciones, en elementos rígidos, aunque parecen sólidos, pero a los que cualquier viento o movimiento un poco serio acaba partiendo.

Por el contrario, la polivalencia entendida como la permanente adquisición de nuevos  conocimientos y nuevas experiencias es altamente beneficiosa tanto para la organización como para las personas, ya que aporta flexibilidad a la una y a las otras, y esto es fundamental para crecer y moverse en un mundo y un entorno cada vez más cambiantes y donde el aprendizaje continuo se está convirtiendo en una necesidad imperiosa. La polivalencia también es un acelerador de la innovación, pues consigue que más personas tengan más conocimientos   transversales y exista más diversidad, así como que se posibilite una mayor y más rápida distribución de dicho conocimiento y, por tanto, más iniciativa ante los temas nuevos.

El mayor freno a la polivalencia es casi siempre el temor al cambio, que suele ser innato en las personas y en las organizaciones. Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina, y adentrarnos en otros territorios en los que nos movemos con inseguridad, en los que no somos expertos, en los que podemos cometer errores más fácilmente, y todo esto nos asusta y nos incomoda.

Potenciar la polivalencia no es sólo, ni siquiera principalmente, dar más formación diversa a más personas diferentes, sino sobre todo generar un entorno organizativo y relacional que favorezca y reconozca el esfuerzo, la audacia y la voluntad de cambiar, con todas las consecuencias que ello implica, en especial aceptar que en ese proceso se producirán errores lógicos y comprensibles como en cualquier proceso de aprendizaje.

La polivalencia requiere también constancia, ya que es un proceso de siembra durante mucho  tiempo y en el que no se cosecha sino años más tarde. Éste es otro gran problema de las organizaciones que buscan resultados a demasiado corto plazo puesto que la polivalencia es una inversión de futuro. En muchas ocasiones, no se acometen procesos de este tipo porque se van a necesitar dos o tres años de aprendizaje y parece que algo así es excesivo, cuando, en realidad, quizá los conocimientos adquiridos pueden ser aplicados por la persona durante décadas.

Otro freno importante y más habitual de lo que se quiere reconocer en las empresas es que hay miedo a que las personas crezcan en conocimientos y experiencia y eso signifique que van a buscar nuevos trabajos en otros sitios o van a pedir más retribución por su aportación.

Se trata ésta de una visión terriblemente timorata y demuestra tal falta de fe en las personas que, en las empresas que la practican, los niveles de compromiso y de identificación con los objetivos de la organización son mínimos.